Produktivitet og kundetilfredshed

PDF-file

Høj produktivitet og stor kundetilfredshed er ikke et enten-eller. Det er et både-og, hvis det gribes rigtigt an.

 

Af Claus Toft Friis, partner, Friis Management Aps

 

Der er stor fokus på produktivitet og effektivitet i disse år. Det er nødvendigt i mange virksomheder for at øge konkurrenceevnen og forbedre bundlinjen.

Nogle virksomheder får i deres bestræbelser på at øge produktiviteten skåret dybt i resurserne uden samtidigt at optimere processerne. Det betyder, at processerne ikke kan levere den samme værdi og kvalitet til kunderne. Konsekvensen er faldende kundetilfredshed, øget kundeafgang og dermed tab på toplinjen.

Andre virksomheder har formået både at skære i resurserne og samtidig fastholde eller ligefrem forbedre kvalitetsniveauet i deres ydelser. Erfaringen har vist, at når produktiviteten øges på den rette måde, så behøver det ikke medføre ringere kvalitet og kundetilfredshed. Det omvendte er også tilfældet. Kvalitet og kundetilfredshed kan øges, uden at det går ud over produktiviteten.

Det er selvfølgelig afgørende i et hårdt marked både at være produktiv og give sine kunder en ydelse, som de er tilfredse med.

Vi vil i det følgende vise, hvorfor høj produktivitet og stor kundetilfredshed ikke er hinandens modsætninger, men kan være to resultater af samme indsats i virksomheden.

 

Optimer kontakten med kunden

Virksomheder er typisk i kontakt med kunden flere gange i forbindelse med en leverance. Ofte kan det dreje sig om 5, 10 eller flere gange, før en ydelse er markedsført, tilbudt, aftalt, gennemført og faktureret. Nogen gange sker det over kort tid og andre gange over en lang periode. Hvert af disse kontaktpunkter kaldes et touch points.

Kundens samlede oplevelse er summen af de enkelte oplevelser. Derfor skal kundens oplevelse i hvert touch point specificeres og styres nøje.

Ikke alle touch points er dog lige vigtige. Analyser har vist, at der er to steder, som har særlig stor betydning for kundens samlede oplevelse af ydelsen:

1) ved kulminationen af ydelsen (peak effect) og

2) ved afslutningen af ydelsen (end effect).

Peak kunne fx være selve leverancen, mens End kunne være modtagelsen af fakturaen.

Produktivitet og kundetilfredshed skal begge styres i alle touch points med kunden.

Det er derfor ikke afgørende at anvende lige mange resurser i alle touch points, men det er derimod vigtigt at fordele resurserne rigtigt i processen. Der skal anvendes flere resurser i peak/end punkterne og færre i de øvrige punkter.

På den måde øges processens produktivitet, og kunden oplever høj kvalitet de steder, hvor det betyder mest.

 

Styr kundens oplevelser

Undersøgelser har vist, at kunder i høj grad baserer deres oplevelser og købsbeslutninger på emotionelle oplevelser. De faktuelle forhold som pris, svartid, leveringstid og andre kvantitative forhold udgør under 50 % af kundens oplevelse og bedømmelse af en ydelse. Over 50 % af kundeoplevelsen består af følelsesmæssige oplevelser af ydelsen. Dette gælder ikke kun for Business-to-Consumer, men i lige så høj grad for Business-to-Business relationer.

Ser vi fx på ventetiderne på en hotline, så er det lige så vigtigt at fokusere på kundens følelsesmæssige oplevelse af ventetiden som på den reelle ventetid i minutter og sekunder. Det er afgørende at finde ud af, hvad der påvirker kundens følelsesmæssige oplevelse af ventetiden, og hvad der kan gøres for at styre den i en positiv retning. Kan en negativ effekt reduceres på andre måder end ved ensidigt at reducere svartiden? Er der andre måder at forbedre kundens følelsesmæssige oplevelse på end ved at spille den samme dåsemusik igen og igen, mens kunden venter i telefonen?

På samme måde som pris og leveringstid styres, skal de følelsesmæssige kundeoplevelser styres. Det gøres ved at kortlægge, prioritere, håndtere og måle dem praktisk og konkret i processen.

Et ændret fokus vil gøre, at virksomhedens resurser kan udnyttes bedre. De kan skæres ned, hvor det har minimal effekt på kundetilfredsheden, og i stedet allokeres til de forhold, hvor det har den største effekt.

 

Reducer gennemløbstiden

Gennemløbstiden forkortes ved at øge flowet. Med flow menes, at ydelsen flyder let, uhindret og hurtigt gennem processens enkelte trin. Konsekvensen af flow er kortere gennemløbstid og kortere leveringstid for kunden.

Erfaringen har vist, at en proces med flow laver mindre spild og færre fejl. Derfor vil øget flow også bidrage til at øge produktiviteten og kundetilfredsheden ved hvert touch point.

En blandt flere store årsager til dårligt flow i virksomheden er bredden i virksomhedens sortiment eller varianter af ydelser. Det har vist sig, at de fleste virksomheder har et mønster, der ligner dette:

A. Bare 5 % af varianterne står for hele 50 % af omsætningen
B. Hele 30 % af varianterne står for kun 1 % af omsætningen

Meget ofte leveres varianterne fra samme proces, og det skaber problemer for flowet. De to grupper stiller typisk meget forskellige krav til processen.

Den første gruppe (A) har brug for en proces, der kan håndtere ydelser i stort volumen i en lind strøm, mens den anden gruppe (B) har brug for en proces, der kan håndtere meget forskellige ydelser, der kommer meget uregelmæssigt og i lille antal.

Løsningen er ofte at have to afskilte processer, der hver især er specialiseret i at håndtere sin gruppe af ydelser. Den ene proces kan håndtere standard-ydelser i stort volumen (A), mens den anden kan håndtere specialiserede ydelser i lille antal (B).

To adskilte processer vil forbedre flowet og gennemløbstiden for de ydelser, der leveres i stort antal. Kvaliteten af begge gruppe ydelser vil også forbedres, fordi processerne bliver mere specialiserede i at håndtere ydelserne.

 

Organiser arbejdet anderledes

Meget produktivitet går tabt i dårlig organisering af processer og medarbejdere. Silotankegang medfører lange kommunikationsveje, uklare ansvar og manglende ejerskab hos ledere og medarbejdere. I silo-organisationen strander ideer og forbedringsmuligheder ofte i interessekonflikter mellem siloerne.

I de medarbejdertunge processer kan produktiviteten øges gennem en anden organisering.

I stedet for en organisering i faglige siloer og funktioner så kan organiseringen af ledere og medarbejdere ske helt eller delvist i de processer, som de arbejder i. Det indebærer, at ansvaret for en proces og dens resultater placeres hos en procesejer og hans medarbejdere. Sammen med ansvaret følger beføjelserne og resurserne til at gennemføre forbedringer af kvalitet og produktivitet.

Både produktivitet og kundetilfredshed er afhængig af den rette organisation.

Figur: Når virksomheden organiseres efter sine processer og ikke i siloer, øges en lang række fordele.

Når medarbejderne organiseres i processerne, så bliver medarbejdernes ideer og engagement i højere grad omsat til praktiske optimeringer. Det viser erfaringen.

Samtidig vil fleksibiliteten i processen øges. Det sker, fordi forandringer kan gennemføres langt hurtigere, når ansvar og beføjelser delegeres til de operationelle medarbejdere og ikke hver gang skal besluttes ”oppe i organisationen”. Medarbejderne får ejerskab for forandringerne og er som regel også de bedst kvalificerede til at finde de operationelle løsninger.

Klare ansvar, korte kommunikationsveje, større ejerskab og fleksibilitet vil øge produktiviteten og den kvalitet, som processen leverer.

 

Der er ingen modsætninger

Den traditionelle opfattelse har været at øget produktivitet har måttet ske på bekostning af kvalitet og kundetilfredshed – og visa versa. Vi har gennem vores konsulentopgaver lært, at sådan behøver det ikke være. De forhold, der skal ændres for at øge produktiviteten, medfører ikke mindre kundetilfredshed, hvis det gribes rigtigt an. Faktisk er der i mange sammenhænge decideret synergi.

Ofte ser vi grønthøster-metoden blive anvendt for at få en hurtig gevinst. Hvis det sker, uden at processen samtidig optimeres for at kunne klare den nye situation, så vil en effektivisering medføre et fald i kundetilfredsheden og muligvis øget kundeafgang.

Alternativet til de hurtige nedskæringer er en nøje planlagt produktivitetsforbedring, som ikke har negative konsekvenser for kundetilfredsheden. Tværtimod!

Hvis du vil vide mere om vore resultater og erfaringer med at øge produktivitet og kundetilfredshed samtidigt – og diskutere mulighederne hos jer, så kontakt Claus Toft Friis på mobil 61 37 97 44 eller på mail ctf@friismanagement.dk.