Procesoptimering – Effektiv eller ineffektiv?

PDF-file

Mange virksomheder tror, at de optimerer deres processer uden at de reelt gør det. Det sker, fordi arbejdet med Lean og procesoptimering er grebet helt forkert an.

 

Af Claus Toft Friis, partner, Friis Management Aps

 

Ofte oplever virksomheder sig selv som effektive uden at være det, fordi de tror, at de gennemfører procesoptimering og udnytter deres resurser fuldt ud. I virkeligheden bliver en virksomhed ofte ineffektiv, når den for ensidigt fokuserer på optimering af resurserne. Den skaber nemlig spild andetsteds i virksomheden. I denne artikel vil uddybe dette paradoks og komme med konkrete løsninger til at håndtere det.

 

Resurseoptimering

Det er en gængs holdning og fremgangsmåde at ville udnytte sine resurser maksimalt, uanset om det drejer sig om medarbejdere eller udstyr. Det er forståeligt og ønskeligt, at kostbare medarbejdere ikke har spildtid, eller dyrt udstyr ikke står stille.

De fleste virksomheder arbejder derfor konstant på at optimere deres resurser. Det sker i den overbevisning, at hvis resurserne udnyttes effektivt, så er virksomheden effektiv. Paradokset er, at et ensidigt fokus på resurseoptimering gør virksomheden mindre effektiv set som helhed. Ensidig resurseoptimering gør ganske vidst den enkelte medarbejder eller udstyr mere effektiv men skaber samtidig merarbejde andetsteds.

Lad os illustrere, hvorfor det forholder sig sådan. For nemheds skyld kan vi se på en forenklet sagsbehandling i en organisation. Det kunne være udarbejdelse af et tilbud, ordrehåndtering, klagebehandling eller håndtering af en ansøgning.

Processen i vores eksempel består af nogle få trin, som sagen skal igennem. En traditionel tilgang er at optimere resurseanvendelsen i hvert af trinene. I vores forenklede eksempel udføres hvert trin udelukkende af medarbejdere

Med en resurseoptimering vil man typisk sørge for, at ingen medarbejdere løber tør for opgaver. Da medarbejdere normalt ikke arbejder synkront eller i takt, kan det kun lade sig gøre at udnytte resurserne fuldt ud ved at have et større antal sager i gang i processen samtidig. Men det betyder også, at flere sager må ligge og vente mellem de enkelte trin. Dermed dannes der kø. Se figur 1.

Resurseoptimering fremfor procesoptimering skaber flaskehalse i processerne.

Figur 1. I en proces, hvor der ensidigt er fokus på udnyttelsen af resurserne, må der være et større antal sager i gang samtidigt. Det er nødvendigt for at være sikker på, at ingen resurse (medarbejder eller udstyr) løber tør for opgaver på noget tidspunkt.
S illustrerer en Sag, ydelse eller produkt.

 

 

Det er disse sager, som ikke er under behandling, som genererer merarbejde og spild. Dette merarbejde og spild er bl.a.:

  • Sagen skal opbevares mellem trinene.
  • Sagen skal genfindes, når den skal genoptages i næste trin.
  • Sagen bliver måske væk eller bliver skadet, mens den venter.
  • Sagen skal måske omprioriteres eller planlægges igen, når den genoptages.
  • Den længere sagsbehandlingstid medfører måske, at kunden skal informeres eller denne klager. Det kræver ekstra resurser at håndtere.
  • Der kan være information eller data, som bliver forældede pga. ventetiden for sagerne og derfor må opdateres mellem trinene.

Hver af disse aktiviteter syner umiddelbart ikke af meget, og vi tænker måske, at de er helt naturlige dele af en sagsbehandling. Det er en del af problemet, at vi tænker sådan. Vi har delvist vænnet os til ventetid, opbevaring og ekstra arbejdsopgaver, som ikke skaber reel værdi hverken for kunden eller for virksomheden.

Et andet problem er, at det kan være svært at få øje på dette merarbejde og spild, fordi det er blevet en integreret del af arbejdsopgaverne. Det bliver først rigtig synligt, når man dykker ned i det konkrete merarbejde og stiller spørgsmålstegn ved, om det skaber reel værdi.

Et tredje problem er, at den klassiske organisering i funktioner eller siloer lægger op til resurseoptimering, fordi resurserne er omdrejningspunktet i denne organisationsform. Det er almindeligt i siloer at have mål for resurseudnyttelse og resultater, der er knyttet til resursen. Fx hvor mange styk skal det enkelte udstyr producere, eller hvor mange ordrer skal den enkelte sælger hente hjem.

Endelig skaber den proces, der udelukkende er resurseoptimeret, som regel problemer for kunden. Gennemløbstiden bliver ret uforudsigelig, som det fremgår af figur 1. Vi genkender den ineffektive proces fra dagligdagen, fx når trafikken foregår i kø- eller elastikkørsel – eller i supermarkedet, hvor det er svært at komme til, og køen er alenlang.

Det er en kendsgerning, at der altid opstår merarbejde og spild imellem eller omkring de resurser, som isoleret set søges optimeret og udnyttet fuldt ud. I praksis er dette merarbejde og spild som oftest mere bekosteligt for virksomheden end det, der indtjenes med en resurse, der udnyttes fuldt ud. Det har Toyota og mange andre virksomheder, som har fået udbytte af deres Lean indsats, for længst bevist.
Ensidig optimering af resurser giver ganske vidst en effektiv resurse. Men den er ikke koordineret med helheden i processen og med de øvrige trin og resurser – og vil derfor skabe merarbejde og spild.

 

Procesoptimering

For at undgå dette merarbejde og spild omkring den enkelte resurse, må vi optimere processerne først – og derefter kan vi optimere de enkelte resurser i processen.

En effektiv proces har flow, hvorfor en procesoptimering skal forsøge at få sagen, ydelsen eller produktet til at flyde igennem processen uden stop.

Procesoptimering skaber flow i processen.

Figur 2. I en effektiv proces er der flow og ingen sager, der venter i kø.
“S” illustrerer en ”Sag”, ydelse eller produkt

 

Vi genkender en effektiv proces som den i figur 2, når vi er en del af den: Turen på motorvejen, hvor trafikken bare glider, selvom der er mange biler. Eller besøget i supermarkedet, hvor vi kan finde alt, hvad vi skal bruge og kommer hurtigt igennem kasseapparatet, selvom der er mange kunder.

Den effektive proces med flow har ingen køer og ophobede sager. Den genererer derfor ikke spild og merarbejde. Sagen, ydelsen eller produktet glider ubesværet igennem processen ud til kunden.

Dykker vi ned i den effektive proces, så har den seks afgørende kendetegn. De fremgår af nedenstående figur 3.

Procesoptimering forbedrer processen på 6 forhold.

 

 

Lad os her kort løbe igennem de seks kendetegn for den effektive proces:

1. Kort gennemløbstid

Kort gennemløbstid vil sige, at den enkelte ydelse, produkt eller sag løber hurtigt igennem processen. Jo kortere tid, en sag eller ydelse findes i processen, jo mindre merarbejde og spild skaber den. Kort gennemløbstid er det absolut vigtigste ved en effektiv proces, og de øvrige kendetegn vil alle bidrage til en kortere gennemløbstid. Se figur 4.

2. Lille antal sager/ydelser i gang på samme tid

Den enkelte ydelse, produkt eller sag skal gennemløbe processens enkelte trin. Jo færre sager, der lukkes ind i processen samtidigt, jo mindre vil de så at sige stå i vejen for hinanden og ophobe sig i processen. Se figur 4.

Procesoptimering skal reducere gennemløbstiden.
Figur 4. En kort gennemløbstid er det vigtigste kendetegn ved en effektiv proces.

 

3. Korte procestider
Procestid eller cyklustid er den tid, det tager at gennemføre et procestrin fra start til slut. Standardiserede arbejdsrutiner og

4. Ingen flaskehalse
En flaskehals er det sted i processen, hvor der er kø foran et procestrin. Procestrinnet kan ikke følge med. Flaskehalse kan begrænses, hvis rækkefølgen af procestrinene kan gøres mere fleksibel, fx ved at medarbejdere kan udføre flere typer opgaver. En anden måde at begrænse flaskehalse er ved at styre variationen. Se nedenfor.

5. Lille variation
Variation i typen eller arten af ydelser og sager gør, at procestiden varierer. Variation og uforudsigelighed i ankomsttid af sagen/ydelsen gør det også vanskeligt at holde flow i processen. Ekstra kapacitet til at sætte ind er en af mulighederne til at håndtere variation. En anden mulighed er at have en særskilt proces til at håndtere de værste varianter, så de ikke ”forstyrrer” hovedprocessen.

6. Godt udnyttede resurser
En effektiv proces betinger, at der er styring på ovenstående forhold 1-5. Når der er det, kan fokus rettes på de enkelte resurser i de enkelte procestrin for at maksimere udnyttelsen af den enkelte resurse. Men det må ikke ske på bekostning af forhold 1-5.

De seks forhold er indbyrdes forbundne med en række årsags-/virkningssammenhænge. Derfor kræver et arbejde med procesoptimering, at der er fokus på hvert af disse seks forhold – sammen og hver for sig.

Procesoptimering er et vedvarende arbejde, eftersom de seks forhold ikke er stabile. De er konstant påvirket af udefrakommende og uforudsigelige forhold. Man kan sige, at procesoptimering handler om at få processen under kontrol og gøre den robust, så processen kan modstå disse uforudsigelige påvirkninger.

Altid proces før resurse

Et fokus på optimering af resurser medfører en effektiv resurseudnyttelse. Men et ensidigt fokus på resurseoptimering er at suboptimere virksomhedens effektivitet. Det ved de virksomheder, som har opnået resultater med procesoptimering og Lean. Ved at optimere processerne først undgås merarbejde og spild. Resurseoptimering må først gennemføres, når processerne er effektive og fuldt styrede.

Så opskriften er: Altid procesoptimering før resurseoptimering!

Hvis du vil vide mere om vore resultater og erfaringer med procesoptimering og Lean – og diskutere mulighederne hos jer, så kontakt Claus Toft Friis på mobil 61 37 97 44 eller på mail ctf@friismanagement.dk.