Matrixorganisationen – på godt og ondt

PDF-file

Et stigende antal virksomheder vælger at organisere sig i en matrixorganisation. Det gør de, når de vil af med silotankegangen og har brug for et stærkt kunde- og procesfokus i organisationen.   

 

Af Claus Toft Friis, Friis Management

 

Det er en konstant udfordring for en virksomhed at organisere sig på den bedste måde. Der er brug for, at de rette ledere og medarbejdere er sat sammen i de rette grupperinger, hvor de kan levere de bedste resultater. Samtidig er der behov for et socialt og fagligt miljø, hvor medarbejderne trives og udvikler deres kompetencer.

Matrixorganiseringen bliver i stigende grad valgt som organisationsform. Den kan nemlig håndtere dette klassiske dilemma i organisationer: At være procesorienteret – og samtidig fastholde og udvikle de faglige spidskompetencer i virksomheden.

 

Udfordringerne med den nuværende organisering

Den mest udbredte organisationsform er fortsat de traditionelle funktioner, afdelinger eller siloer, som de også kaldes. Organiseringen i siloer og funktioner blev opfundet for snart 200 år siden og anvendes stort set på samme måde i dag. Se figur 1.

Siloer er typisk opdelt og specialiseret efter de faglige kompetencer. Sælgere i en silo, teknikere i en anden silo, osv. I siloen løses bestemte faglige arbejdsopgaver. I hver silo er der kolleger og ledere med samme faglige baggrund som en selv. Man kan derfor nemt udveksle erfaring og viden for at nå det bedste faglige resultat. For virksomheden udgør siloen ofte et meget vigtigt fagligt miljø, hvor vigtige kompetencer vedligeholdes og udvikles. Hver silo eller funktion ledes typisk af en funktionschef, og denne indgår ofte i virksomhedens ledelse.Matrix figurer 2

Figur 1. Den funktionsopdelte organisation. Funktioner kaldes også ofte for siloer.

 

I den funktionsopdelte virksomhed opstår fejl og forsinkelser ofte i grænsefladen mellem to siloer. Siloerne kunne fx være Salg, Udvikling, Produktion. Her kan ansvaret mellem siloerne ofte være grumset, og der kan gå vigtig viden tabt ved overgangen mellem siloerne. Jo flere ansvarsskift, desto flere udfordringer i grænselandet mellem siloerne.

På trods af udfordringer med siloerne, stiger antallet af siloer i mange virksomheder. Det skyldes stadigt øgede markedskrav om mere sofistikerede produkter og service. For at håndtere det må virksomhederne specialisere sig yderligere fagligt. Ellers kan de ikke være med i konkurrencen.

Men flere siloer har negative konsekvenser. Den øger virksomhedernes kompleksitet og træghed. Med flere siloer bliver der endnu flere, der skal inddrages og koordineres med. Det gør processerne langsommere – og det har en negativ effekt på produktivitet og kundetilfredshed.

 


Case del 1: En af vore kunder havde store udfordringer med at opfylde kundernes krav hurtigt nok. Virksomheden var stærkt specialiseret i et turbulent marked med mange og hyppige nye kundekrav. Hver gang skulle 4 funktioner involveres i produkt- og procesændringer for at kunne opfylde de nye krav. Med hver sit fokus kastede de 4 funktioner sig ind i opgaven. Der gik typisk 2-3 uger hver gang med mange møder, mange deltagere, mange udsættelser og lange ventetider imellem funktionerne. Det var meget resursekrævende og langsommeligt i forhold til det marked, virksomhed var i. Flere kunder havde udtrykt forventninger om en reaktion og opfyldelse af kundekravene inden for 5 hverdage. Det kunne de ikke opnå med den funktionsopdelte organisation … (fortsættes)             


 

Organisering efter processerne

Modsætningen til at organisere i funktioner er at organisere i processer. Se figur 2.

I en rendyrket procesorienteret organisation er alle aktiviteter og medarbejdere fordelt i virksomhedens hovedprocesser. Den procesorienterede organisation kaldes også vandret eller horisontal. Procesorganisationen visualiseres ofte som en organisation, der består af vandrette rør, som ydelsen løber igennem. Man taler nogle gange om det som siloer, der er lagt ned og ombygget til rør. Her kan ydelserne frit strømme igennem fra fx ordreindgang til leverance. Hver hovedproces ledes af en procesejer (chef) – og denne indgår ofte i virksomhedens ledelse.

Matrixorganisation - Proces

Figur 2. Procesorganisationen, hvor alle medarbejdere og opgaver er lagt ud i separate hovedprocesser. Ofte kaldes processerne også for rør. Rør, der slutter hos kunden.

 

Der er også en hierarkisk ledelsesstruktur i den procesorienterede organisation. Topledere er ansvarlige for de overordnede hovedprocesser. Disse hovedprocesser er så opdelt i flere underliggende delprocesser med hver deres procesejer.

En hovedproces kan have fokus på et bestemt produkt, et bestemt marked eller en bestemt opgave.

Der opstår et særligt kundeorienteret miljø, når medarbejdere med forskellige faglige kompetencer har samme kundefokus og -mål. Her kan processen gennemføres og forbedres uden organisatoriske forviklinger og barrierer. Alle kompetencer, ansvar og beføjelser ligger inden for den samme organisatoriske enhed. Sammen med ansvaret følger beføjelserne og resurserne til at gennemføre forbedringer af egne ydelser og processer. Det giver en kort gennemløbstid.

Den største ulempe i en procesorganisation er, at den faglige viden fordeles og udjævnes i de forskellige processer. Hvis der ikke gøres noget, vil virksomhedens faglige viden udvandes med tiden. Grundet dette anvendes den rene procesorganisation kun i relativt få virksomheder.

 

 

Matrixorganisationen er det bedste fra to lejre

Hvis funktionsorganisering kombineres med procesorganisering opnås den organisationsform, som

Når funktions- og procestankegang kombineres, får virksomheden en matrixorganisation. Den kaldes en matrixorganisation, fordi den er sammensat af lodrette funktioner og vandrette hovedprocesser. De udgør tilsammen en matrix. Se figur 3.

Her får virksomheden fastholdt sin stærke faglige specialisering og kompetence i siloerne. Men samtidigt procesorienteres virksomheden omkring sine hovedprocesser. Matrixorganisationen er at samle det bedste fra to principper i én organisation.

 

Matrix

Figur 3. Matrixorganisationen, hvor både funktionschefer og procesejere refererer til ledelsen. Processerne har fokus på at skabe tilfredse kunder, mens funktionerne fastholder og udvikler medarbejderne og deres faglige kompetencer. 

 


Case del 2: Vores kunde fra før havde svært ved at gennemføre de nødvendige ændringer på produkter og processer hurtigt nok. Det tog typisk 2-3 uger, fordi der var træghed og ventetid mellem siloerne. Virksomheden valgte at omorganisere til en matrixorganisation. Der blev defineret 3 hovedprocesser. Den ene af processerne  skulle omsætte nye kundekrav til praksis inden 5 hverdage. Det var målet. Der blev udpeget en procesejer med de nødvendige beføjelser. Der blev også sammensat et procesteam af medarbejdere fra de forskellige siloer. De enkelte medlemmer skulle i egen silo sørge for en hurtig dag-til-dag håndtering af kundekravene. Det gjorde det muligt at afslutte processen inden for 5 hverdage. Virksomheden nåede dette mål efter 7 ugers implementering og forbedring af processen.


 

Men der er en række udfordringer med matrixorganisationen. Den største er, at medarbejdere ofte har to eller flere tilhørsforhold. Dvs. flere ledere, de refererer til. Hver medarbejder har måske en faglig leder, som sørger for at medarbejderen trives og at den faglige ekspertise udvikles. Samtidig har medarbejderen én eller måske flere procesejere (proceschefer/projektleder), som medarbejderen arbejder for i de daglige processer og opgaver.

Det giver ofte frustrationer og spændinger, når en medarbejder skal indfri krav og forventninger fra flere ledere. Lederne har måske modstridende krav og mål. For at medarbejderen kan få en klar prioritering af sine opgaver og resultatkrav, skal der derfor være en klar fordeling af resurser og magt mellem funktioner og processer.

Ofte er det sådan, at funktionerne har eksisteret i lang tid i virksomheden, mens procestankegangen er forholdsvis ny. Derfor ser vi ofte, at ledelsen i unge matrixorganisationer undlader at give procesejerne tilstrækkelige beføjelser, fx i form af budgetter og personaleansvar. Ofte er procesejerne heller ikke en del af virksomhedens ledelse. Konsekvensen er, at procesejeren nok får det formelle ansvar for, at processen forløber effektivt og hurtigt. Men samtidigt mangler de at få de nødvendige beføjelser til reelt at kunne fordele og styre resurserne i processen.

Beføjelserne og dermed magten ligger stadig hos de enkelte funktionschefer. De ”ejer” hver især en del af processen, fordi de har budgettet og er dem, som medarbejderne reelt refererer til.  Procesejeren har så en proces, der går gennem flere siloer. Det gør deres opgave med at lede og forbedre processen meget vanskelig.

For at få hovedprocesserne til at køre hurtigt og problemfrit, må en procesejer have både ansvar, nødvendige beføjelser og resurser. Det vil gøre det muligt for procesejeren at drive og forbedre processen sammen med medarbejderne. Organisation og organisationsdiagram for virksomheden må derfor tilpasses den nye situation, hvor resurser og beføjelser skal fordeles anderledes mellem de to parter i matrixorganisationen.

Ofte etableres der også procesteams med tværfaglige kompetencer til at hjælpe procesejeren til at drive hovedprocessen, enten på permanent eller adhoc basis afhængigt af de aktuelle behov i virksomheden.

Matrixorganisationens styrke er også dens svaghed: Styrken er, at virksomheden både får sin faglige specialisering og procesorientering på samme tid. Svagheden er, at der latent lurer en ustabilitet og konflikt, fordi magten er delt mellem funktioner og processer. I en hvilken som helst sammenhæng, hvor magten er delt mellem to parter, er der indbygget en latent magtkamp. Det medfører en risiko for strid og ubalance. Dette forhold må ledelsen opstille metoder til at forebygge, overvåge og håndtere.

Har du brug for rådgivning eller assistance til implementering af en matrixorganisation, så kontakt Claus Toft Friis direkte på mobil 61 37 97 44 eller på mail ctf@friismanagement.com.