Matrixorganisationen – på godt og ondt

PDF-file

Stadigt flere virksomheder vælger at organisere sig i en matrixorganisation. Det sker, når der både er brug for en stærk faglig specialisering, og der samtidigt skal være hurtige og effektive processer på tværs af virksomheden. Men hvorfor vælges matrixorganisationen, når den er så vanskelig at få til at fungere?  

 

Af Claus Toft Friis, Friis Management

 

Den rette organisering af virksomheden er et tilbagevendende dagsordenspunkt i mange ledelsesgrupper. Det skyldes, at der i det rette valg af organisation ligger meget effektivitet og gennemslagskraft. I jagten på den rette organisationsform bliver matrixorganiseringen i stigende grad valgt til. Den kan nemlig både håndtere den nødvendige procesorientering af virksomheden og samtidig fastholde de faglige kompetencer blandt medarbejderne.

 

Udfordringer med den nuværende organisering

Den mest udbredte organisationsform er fortsat de traditionelle funktioner – eller siloer, som de også kaldes. Organiseringen i siloer og funktioner blev opfundet for snart 200 år siden og anvendes stort set på samme måde i dag.

Funktionerne er typisk opdelt og specialiseret efter de faglige kompetencer. Fagområdet er omdrejningspunktet for en klassisk silo. Når en fagperson, fx en jurist, økonom eller ingeniør, leder en gruppe andre fagpersoner med samme baggrund, opstår der et værdifuldt fagligt miljø. Her trives og udvikles den faglige kompetence for et speciale rigtig godt.  Hver funktion ledes af en funktionschef, og funktionschefen indgår ofte i virksomhedens ledelse.

I den silo-opbyggede virksomhed går hovedprocesserne på tværs af de forskellige funktioner og afdelinger. Mange fejl og problemer i hovedprocesserne sker i grænsefladen mellem to siloer. Det er, fordi at det typisk er her, at ansvaret skifter og er grumset. Hvornår overgår ansvaret fra en silo til den næste? Hvad er kravene til det, som leveres fra den ene silo til den anden? Ansvarskiftet gør, at der ofte falder opgaver og processer mellem stolene. Jo flere ansvarskift, desto flere udfordringer i grænselandet mellem to siloer.

Hvad hjælper det fx, at to afdelinger hver især har en gennemløbstid på få timer, hvis kunden oplever en samlet leveringstid på flere dage, fordi der er ventetid mellem de to afdelinger? Hvis kunden får en fejlbehæftet ydelse, hvilken silo har så ansvaret for fejlen? Selvfølgelig taler afdelinger sammen og forsøger at løse grænsefladeproblemer. Men lad os forestille os, at der er 3-4 afdelinger involveret i en leverance, og at det er i et turbulent marked, hvor der ofte kommer nye kundekrav. Hvordan får virksomheden hurtigt ændret processen? Det er resursekrævende og vanskeligt at få flere afdelinger til hurtigt og sammen at reagere på nye markeds- og kundekrav.

På trods af problemerne med siloerne sker der det i disse år, at antallet af siloer stiger i mange virksomheder. Det skyldes stadig mere sofistikerede produkter og stigende kundekrav. For at imødekomme disse udfordringer må virksomhederne specialisere sig yderligere rent fagligt for at kunne være med i konkurrencen. Specialiseringen i virksomhederne ses typisk som nye forretningsenheder eller afdelinger, der bygges som nye siloer omkring produkterne og ydelserne.

Men organiseringen i stadig flere siloer har den negative konsekvens, at den øger virksomhedernes kompleksitet. Med flere siloer bliver der endnu flere interessenter og forskellige krav, der skal inddrages og koordineres med. Den øgede silodannelse og kompleksitet vanskeliggør en effektiv styring af de tværgående processer i de funktionsopbyggede virksomheder. I sidste ende kan det betyde faldende produktivitet og kundetilfredshed.

 

Organisering efter processerne

Modsætningen til at organisere i funktioner er at organisere i processer. I en rendyrket procesorienteret organisation er alle aktiviteter og medarbejdere fordelt og grupperet i virksomhedens hovedprocesser. Den procesorienterede organisation kaldes også vandret eller horisontal. Procesorganisationen visualiseres ofte som en organisation, der består af vandrette rør, som ydelsen løber igennem. Man taler nogle gange om det som siloer, der er lagt ned og ombygget til rør, hvor ydelserne nu frit kan strømme igennem til kunden. Hver hovedproces ledes af en procesejer – og denne indgår ofte i virksomhedens ledelse.

Der er også en hierarkisk ledelsesstruktur i den procesorienterede organisation. Højtplacerede topledere er ansvarlige for de overordnede hovedprocesser, og disse hovedprocesser er så eventuelt opdelt i flere underliggende delprocesser med hver deres procesleder.

Når en kundeorienteret person leder en gruppe medarbejdere med forskellige faglige kompetencer, men som alle har samme kundefokus og -mål, så opstår der et særligt kundeorienteret miljø. Her kan processen gennemføres og forbedres uden organisatoriske hindringer, idet alle kompetencer, ansvar og beføjelser ligger inden for den organisatoriske enhed.

Sammen med ansvaret følger beføjelserne og resurserne til at gennemføre forbedringer af kvalitet og produktivitet. Samtidig vil fleksibiliteten i processen øges. Det sker, fordi forandringer kan gennemføres langt hurtigere, når ansvar og beføjelser delegeres til de operationelle medarbejdere og ikke hver gang skal besluttes ”oppe i organisationen”.

Matrix

Matrixorganisationen, hvor både funktionschefer og procesejere refererer til direktøren, som derfor også er den, der skal afgøre konflikter mellem funktioner og processer. For at bevare balancen i organisationen må både funktionschefer og procesejere være repræsenteret i virksomhedens ledelse og ledelseshierarki.

 

Matrixorganisationen er et kompromis

Hvis funktionsorganisering kombineres med procesorganisering opnås den organisationsform, som hedder matrixorganisering. Den kaldes en matrixorganisation, fordi den ligner en matrix eller matrice skabt af de lodrette funktioner og de vandrette hovedprocesser.

Virksomheder vælger at organisere sig i en matrixorganisation, når de på den ene side har brug for en stærk faglig specialisering, men på den anden side også har brug for hurtige og effektive hovedprocesser. Matrixorganisationen er et forsøg på at udnytte det bedste fra både funktionsorganiseringen og procesorganiseringen.

I matrixorganisationen har de fleste medarbejdere to chefer og dermed to tilhørsforhold i virksomheden: Hver medarbejder har én faglig chef, som sørger for at medarbejderens og virksomhedens faglige ekspertise trives og udvikles. Samtidig har medarbejderen én – måske flere – procesejere (proceschefer/projektleder), som medarbejderen arbejder for i det daglige.

Mange videnstunge og komplekse virksomheder har etableret matrixorganisationer for at opnå en procesorientering af organisationen og dermed forsøgt at begrænse problemerne med den øgede specialisering og silodannelse. De har med større eller mindre succes nedbrudt barriererne mellem siloerne ved at anlægge hovedprocesser med egne procesejere på tværs af virksomhedens funktioner. Ofte etableres der også procesteams med tværfaglige kompetencer til at hjælpe procesejeren til at drive hovedprocesserne, enten på permanent eller adhoc basis afhængigt af de aktuelle behov i virksomheden. Rollen som procesejer gives i starten ofte til en funktionschef i ledelseshierarkiet, så der etableres ikke altid en ny ledelsesstruktur fra start.

Matrixorganisationen medfører ofte frustration og spændinger i organisationen, fordi medarbejderne får flere chefer, de skal referere til, dele deres tid imellem og ikke mindst levere resultater til. Nogle virksomheder er lykkedes med at finde en balance, der fungerer uden dog at være helt ideel. Matrixorganisationens styrke er også dens svaghed: Styrken er, at virksomheden både får sin specialisering og procesorientering på samme tid. Svagheden er, at der latent lurer en ustabilitet og konflikt, fordi magten er delt mellem funktioner og processer. I en hvilken som helst sammenhæng, hvor magten er delt mellem to parter, er der indbygget en latent magtkamp og dermed en risiko for strid og ubalance. Dette forhold må matrixorganisationen opstille metoder til at forebygge, overvåge og håndtere.

For at få hovedprocesserne til at fungere, må procesejer og procesteams have både ansvar, nødvendige beføjelser og resurser for sammen med medarbejderne at kunne drive og forbedre processerne på tværs af virksomheden. Organisation og organisationsdiagram for virksomheden må derfor tilpasses den nye situation, hvor magten i virksomheden skal fordeles anderledes og ligeligt mellem de to parter i matrixorganisationen.

Ofte er det sådan, at funktionerne har eksisteret i lang tid i virksomheden, mens procesdimensionen er ny. Derfor ser vi ofte, at topledelsen i unge matrixorganisationer bevidst eller ubevidst har undladt at give procesejerne tilstrækkelige beføjelser, fx i form af budgetter og personaleansvar. Hvis procesejeren så heller ikke er en del af virksomhedens ledelse, så svækkes hans/hendes indflydelse yderligere. Konsekvensen er, at procesejeren måske får det formelle ansvar for, at processen forløber effektivt og hurtigt, men samtidigt mangler at få de nødvendige beføjelser til reelt at kunne styre og forbedre den samlede proces.

Beføjelserne og dermed magten ligger i så fald stadig hos de enkelte funktionschefer, som hver især ”ejer” en del af processen, fordi de har budgettet og er dem, som medarbejderne refererer til.  Procesejeren har så en proces, der reelt går gennem flere siloer. Der er en overhængende risiko for, at procesledelsen meget hurtigt fader ud med disse vilkår.

Trods udfordringerne med matrixorganisationen har mange både store og mindre virksomheder haft en matrixorganisation i årevis med succes. Det er for disse virksomheder den eneste og bedste mulighed for både at høste gevinsterne af en procesorientering og en faglig specialisering. Men det kræver den rette opbygning af matrixorganisationen og en stærk topledelse, der kan holde balancen i organisationen.

Vil du have mere at vide om, hvordan en matrixorganisation opbygges, så kontakt Claus Toft Friis på mobil 61 37 97 44 eller på mail ctf@friismanagement.com.