Kaizen – De mange små forbedringer

PDF-file

Hvorfor kun fokusere på de store forbedringer, som ofte er svære at gennemføre? Vælg i stedet at gennemføre mange små forbedringer med Kaizen. Det er nemlig lettere.

 

Af Claus Toft Friis, partner, Friis Management Aps

 

Det er lettere at gennemføre mange små Kaizen forbedringer end én stor forbedring. De små forbedringer kan nemlig delegeres til forskellige medarbejdere, og der er mindre modstand mod små forandringer end mod store.

 

1. De store forbedringer er ”selvfølgelig” i ledelsens fokus. Det er Kaizen ofte ikke.

De store forbedringer er pga. deres potentiale attraktive, men erfaringen viser, at de ofte ikke lykkes fuldt ud. Der knytter sig typisk en række markante udfordringer til store forandringer.

Jeg har siddet med ved mange ledermøder, hvor der er blevet diskuteret, hvilke forbedringer, der var mest interessante for virksomheden. Ikke overraskende er ledergruppens fokus på de forbedringsmuligheder med det største potentiale. Dem der kan øge produktiviteten eller kvaliteten med 15, 20 eller 25 %.

Det er selvfølgelig attraktivt for en ledelse at opnå et resultat af den størrelsesorden med én indsats. Men det kræver som oftest en tilsvarende stor, målrettet og innovativ indsats at høste et resultat af den størrelse. Derfor må der etableres et solidt projekt med den rette projekt-leder, og topledelsens skal have fokus på projektet hele vejen til målet.

Vejen til en stor forbedring på fx 25 % er ofte fyldt med store forhindringer, fordi den kræver store ændringer af processerne eller organisationen. Det vil måske kræve, at mange medarbejdere må ændre adfærd og arbejdsopgaver – og det vil som regel vække tilsvarende stor modstand mod forandringen. Derfor vil det kræve en stor og vedholdende indsats af såvel projektgruppe som ledelse at lykkes med forandringen.

 

Med Kaizen gennemføres mange små forbedringer fremfor få store, som er svære at lykkes med.

Man kan opnå et resultat på fx 25 % enten med ét stort projekt eller mange små. Men det er ofte meget sværere at gennemføre én stor forbedring end 25 små Kaizen forbedringer. Hver af de små forbedringer kan nemlig delegeres, og der er mindre modstand mod små forandringer end mod store.

 

2. De mange små Kaizen forbedringer har et kæmpe potentiale

Effekten af mange små forbedringer er overset, selvom de er lettere at realisere, og qua deres store antal i virksomheden har et stort potentiale.

En forbedring med et begrænset udbytte på fx 1 % er sjældent attraktiv for ledelsen. Den vil meget ofte blive nedprioriteret som værende uinteressant, selvom der i en virksomhed typisk er mange forbedringsmuligheder af denne størrelse. Og når disse små muligheder nedprioriteres af ledelsen, bliver de også nedprioriteret af resten af organisationen.

Men ledelsen overser ofte en række vigtige fakta om de små forbedringer:

  • Indsatsen for at gennemføre en lille forbedring er som regel overskuelig og kan delegeres til medarbejderne, også fordi små forbedringer ofte er meget praktiske eller operative og ligger naturligt hos medarbejderne.
  • Små forbedringer kræver kun små forandringer i en proces eller en organisation. Derfor vækker små forandringer mindre modstand end store forandringer, så sandsynligheden for succes er større.
  • De små forbedringer kan ofte gennemføres med meget få eller ingen investeringer, fordi de kan baseres på eksisterende teknologi og kompetencer.
  • Endelig kan et lille problem udvikle sig til et stort. Så det at gennemføre en lille forbedring er ofte det samme som præventivt at fjerne et potentielt stort problem, som senere kan koste virksomheden dyrt.

 

3. Kaizen – små forbedringer uden investering

Japanerne har givet os et særligt ord for små forbedringer: Kaizen.

De små forbedringer er i japanske virksomheder meget mere end en metode. Det er blevet en bærende kultur for at gennemføre daglige småforbedringer og justeringer af processerne i virksomhederne. Kaizen er en af årsagerne til den japanske industrisucces siden 2. verdenskrig.

Vestlige virksomheder har i flere omgange forsøgt at gøre KAIZEN eller løbende forbedringer til en integreret metode og tankegang i organisationen. I 1980’erne blev det forsøgt i forbindelse med TQM (Total Quality Management), og siden 1990’erne er der i forbindelse med ISO 9001 blevet arbejdet med at implementere løbende forbedringer i de danske virksomheder, som er certificerede. Relativt få af disse virksomheder kan sige, at størstedelen af deres medarbejdere tager initiativ til og deltager aktivt i løbende forbedringer.

Siden 2000 er der i et stadig stigende antal danske virksomheder blevet arbejdet med Lean. De fleste dele af Lean arbejdet håndteres fint gennem klassiske projekter, hvor projektgrupper kortlægger og designer processerne – og fjerner de største spild fra processerne. Herefter er det den bærende ide i Lean, at processerne løbende skal vedligeholdes og finjusteres gennem Kaizen. Medarbejderne skal kontinuerligt udpege og udnytte forbedringsmulighederne som en del af deres daglige arbejde. Mange virksomheder har svært ved at få dette til at fungere i praksis. Kaizen forbliver en sporadisk indsats i virksomhederne. Konsekvensen er, at de mange små forbedringer ikke bliver gennemført, før problemerne har vokset sig store.

 

4. Sådan får man Kaizen til at fungere

De store forbedringer eller forandringer drives ovenfra, mens de små forbedringer skal drives nedefra af medarbejderne.

Erfaringen har vist, at tre forudsætninger skal være opfyldt for at få KAIZEN til at fungere i praksis:

  • METODER: Medarbejderne skal trænes i anvendelsen af praktiske metoder til at gennemføre forbedringer.
  • BEFØJELSER: Medarbejderne skal have beføjelser til at træffe de fleste beslutninger om egne arbejdsopgaver.
  • ENGAGEMENT: Medarbejdernes engagement skal ledelsen gøre sig fortjent til.

At opfylde den første forudsætning med metoderne er sjældent et problem. Det handler basalt om at træne medarbejderne i effektive og enkle teknikker til at udpege og udnytte de muligheder, der findes i den daglige proces.

Den anden forudsætning omkring beføjelser konflikter med strukturen i de virksomheder, som er meget hierarkiske og kontrollerende. For at Kaizen kan fungere i praksis, skal medarbejderne have en stor frihed og selvbestemmelse omkring planlægning, forbedring og indhentning af information om egne arbejdsopgaver og processer. De skal selv kunne træffe de fleste beslutninger, der kun vedrører deres egne arbejdsopgaver uden at skulle involvere ledelsessystemet.

 

Forudsætninger for Kaizen er Engagement, Metoder og Beføjelser

 

At opfylde den tredje forudsætning om engagement udgør en stor udfordring for mange virksomheder. Ledelsen kan give træning og beføjelser til medarbejderne, hvorimod ledelsen skal gøre sig fortjent til medarbejdernes engagement. Engagement lader sig ikke implementere. Engagementet kan derimod udvikle sig, hvis to forhold i virksomheden er tilstede:

a. Et meningsfuldt formål med arbejdet

b. En daglig ledelse, som fremmer initiativ og ansvarlighed

 

a. Et meningsfuldt formål med arbejdet

For at øge engagementet i virksomheden er det afgørende at have et overordnet formål, som opleves som meningsfyldt af medarbejderne på alle niveauer.

Engagement opstår, når mennesker oplever at være del af noget vigtigt og gøre en forskel i forhold til. et værdigt formål. Der skal være et formål, der rækker længere end at tjene penge til sig selv og ejerne af virksomheden. Så formålet kan være samfundsrelateret, socialt eller på anden måde være i berøring med følelserne hos den enkelte medarbejder. Grundfos er kendt for sit formål: Skaffe rent vand.

En artikel i Journal of Applied Behavioral Science afslørede, at de mest succesfulde chefer bruger det at skabe mening med arbejdet (meningsskabelse) som den mest afgørende faktor for effektivitet.

 

b. En daglig ledelse, som fremmer initiativ og ansvarlighed

For at få de små forbedringer i gang i virksomheden, må ledere på alle niveauer i ord og handling bakke op omkring de mange små forbedringstiltag, som medarbejderne tager initiativ til og gennemfører.

Det kræver, at samtlige ledere i ord og handling må udtrykke, at det er ligeså attraktivt og vigtigt for virksomheden at gennemføre små forbedringer som store forbedringer. Ledelsen må melde dette formelt og entydigt ud til organisationen og støtte op omkring budskabet hele vejen gennem ledelsessystemet.

Samtidig skal lederne sørge for at anerkende, synliggøre og fejre de små succeser. Al erfaring understreger betydningen af de små fremskridt for at nå større resultater.

Endelig skal lederne udelukkende støtte og coache medarbejderne i forbedringsarbejdet.

De skal IKKE træde til og løse problemer for medarbejderne. Hvis de gør det, så tager de ejerskab og initiativ fra medarbejderne. Så lederrollen i alt forbedringsarbejdet skal alene være støttende, faciliterende og opfølgende.

 

5. Hvad er muligt?

Hvad er muligt, hvis danske virksomheder vælger at arbejde målrettet med de små løbende forbedringer?

50-150 forbedringsforslag pr. medarbejder pr. år, år efter år. Det er det niveau, som de bedste japanske virksomheder har. Mange af forslagene er selvfølgelig meget små forbedringer, men mange-bække-små princippet gør, at resultaterne er tydelige på bundlinjen.

Store eller små forbedringer – Innovation eller Kaizen – det er selvfølgelig ikke et enten eller. Det er et både-og. Store forbedringer drevet ovenfra – og mange små forandringer drevet nedenfra.

Forestil dig, hvad det kan gøre for forandringsevnen og resultaterne i virksomheden.

Hvis du vil vide mere om vore resultater og erfaringer med Kaizen og forbedringer – og diskutere mulighederne hos jer, så kontakt Claus Toft Friis på mobil 61 37 97 44 eller på mail ctf@friismanagement.dk.