BPM – Business Process Management

PDF-file

“En virksomhed er lige så effektiv som sine processer” er mottoet for BPM eller på dansk: procesledelse. BPM handler om at styre og forbedre virksomhedens processer, så der opnås stor effektivitet og meget tilfredse kunder.

 

Af Claus Toft Friis, partner, Friis Management Aps

 

Formålet med BPM er at få processerne til at skabe mest mulig værdi for kunderne på en effektiv måde, hvor der bruges færrest mulige resurser. Netop det udadvendte kundefokus sammenkoblet med det indadvendte fokus på effektivitet og produktivitet er styrken i BPM. I BPM er det nemlig én og samme opgave at skabe tilfredse kunder og at være effektiv.

 

Hvorfor BPM?

Den klassiske opbygning af en virksomhed i funktioner eller siloer er ikke tidssvarende. Markederne er omskiftelige og turbulente. Kunderne stiller krav om stadigt mere sofistikerede produkter og services, og de forventer hurtigt at få bedre og bedre løsninger til en lavere pris. Oven i det dukker der nye konkurrenter op på banen med en helt anden tilgang til produkter og services, priser, markedsføring og anvendelse af internettet. Konsekvensen af disse forhold er, at virksomhederne er nødt til at forbedre og forandre virksomhedens processer i et tilsvarende tempo.

Kravet om hurtigt at kunne gennemføre ændringer og forbedringer af virksomhedens end-to-end processer er noget, den rent funktionsopbyggede virksomhed matcher dårligt. Den passer bedre til mere statiske omgivelser. Den funktionsopbyggede virksomhed er struktureret i funktioner, som kan ses som lodrette rør – eller siloer (se figur 1). Hver silo repræsenterer en funktion eller afdeling, som er forbundet med andre siloer gennem et antal tynde rør. Når en kunde skal have en ydelse, så skal ydelsen gennemløbe en proces gennem flere siloer og flere tynde rør, før den til sidst ender hos kunden.

Hovedfokus i en silo er faglig specialisering. Man kan også sige, at medarbejderne, når de arbejder i siloen, primært har fokus på de faglige udfordringer. Ledelsesopgaven består i at have fokus på eget fagområde som fx salg, produktion, service, udvikling osv. Lederne koordinerer arbejdet mellem siloerne, og det kan for mange ledere og medarbejdere være svært at få øje på kunden og dennes reelle behov.

 

Silo

Figur 1. En ydelses eller et produkts vej gennem virksomhedens siloer.

 

Forestil dig, at du som leder af en silo skal gennemføre en forandring af en proces, der går på tværs af flere funktioner. Det haster, fordi en kunde har brug for en ny ydelse. For det første kan det være svært for dig at gennemskue, hvordan hele processen fungerer fra start til slut. For hvad sker der egentlig i de andre siloer? Og hvad sker der i forbindelserne mellem siloerne? Sendes ydelsen videre? – og hvornår? Falder der noget mellem stolene? Er der tjek af det afsendte og det modtagne? Hvornår overgår ansvaret fra den ene silo til den anden?

For det andet kan det være svært at gennemskue, hvilke konsekvenser en forandring vil få uden for den silo, du selv befinder dig i. Når der mangler kendskab til hele forløbet, er det også uvist, hvilke konsekvenser en ændring i din egen silo vil få for arbejdsgangene i de øvrige funktioner. Du kan oven i købet risikere at gøre arbejdsgangene og resultaterne dårligere i de andre siloer, når du gennemfører en forandring hos dig selv.

For det tredje skal mange ledere og nøglepersoner høres, når der skal gennemføres ændringer af en proces, der går på tværs og ind i deres funktioner. Der skal indkaldes til møder, og mange skal være enige. Bagefter skal alle disse mennesker og mange flere være med til at implementere ændringerne. På den måde tager det lang tid at forandre og forbedre processerne. Dette samtidigt med at kravet udefra er, at man skal kunne gennemføre ændringer og forbedringer af processerne hurtigt og smidigt.

 

Sådan fungerer BPM

Et alternativ til den funktionsopbyggede virksomhed er den procesorienterede virksomhed, hvor silotankegang erstattes med procestankegang. Det indebærer, at virksomheden anvender BPM – eller på dansk procesledelse – som ledelsesstrategi. Her struktureres virksomhedens arbejde omkring processerne i stedet for omkring siloerne. Hver proces kan opfattes som et vandret rør, som ydelsen eller produktet løber igennem (se figur 2). Når en kunde bestiller en ydelse, går ordren ind i den ene ende af røret, og den færdige ydelse leveres til kunden i den anden ende af røret. Ledere og medarbejdere har ét hovedfokus i røret: Hvordan sørger vi for, at kunden får den rette ydelse til tiden?

 

Proces

Figur 2. En ydelses eller et produkts vej gennem en virksomhed med BPM.

 

Forestil dig, at du leder en proces, der går på tværs af virksomheden. En sådan proces kaldes også en end-to-end proces. Du har et team af medarbejdere med forskellig faglig baggrund, så I tilsammen har den nødvendige faglige viden til at håndtere processen fra start til slut. I har hele ansvaret og de tilhørende beføjelser omkring processen og dens resultater, også i forhold til kunden. Derfor kan I selv træffe de nødvendige beslutninger omkring den daglige drift og de forandringer, som I ønsker at gennemføre på processen.

Medarbejderne, der er tilknyttet processen, kan overskue hele processen, for de har selv kortlagt processen i flowcharts. På den måde kan alle gennemskue konsekvensen af de beslutninger og de ændringer, som I gennemfører. Det betyder også, at der i højere grad kan delegeres til medarbejderne, netop fordi de kan gennemskue hele processens forløb. Medarbejderne kan i højere grad selv træffe beslutninger og gennemføre ændringer hurtigt. De kan også lettere koordinere mål og opgaver med hinanden, fordi de alle arbejder i samme proces og er en del af samme team…. Det er BPM.

Rent organisatorisk, så organiserer virksomheder sig i stigende grad i matrixorganisationer.  Her søger de at opnå fordelen ved en procesorientering samtidig med, at en stærk faglig specialisering fastholdes. Vi har skrevet en artikel om matrixorganisationer, som uddyber dette.

 

Indsatsområderne i BPM

Lean, produktivitet, kundeorientering, ISO 9001, kvalitetsledelse, kaizen, målstyring og KPI’er … Der er mange kendte metoder og tilgange til arbejdet med virksomhedens processer.

Med BPM samles de metoder og tilgange, der er relevante for den enkelte virksomhed, i én samlet indsats for at opnå effektive processer og stor kundetilfredshed.

 

BPM

Figur 3. De seks indsatsområder i BPM

 

Der er seks indsatsområder i BPM. De skal alle fungere hver for sig og sammen for at opnå de bedste resultater:

  1. Kunder: Der skal skabes målbare resultater og værdi for virksomhedens kunder og andre vigtige interessenter.
  2. Kerneprocesser: Virksomhedens end-to-end processer skal levere værdi, have kort gennemløbstid og samtidigt være effektive.
  3. Støtteprocesser: Støtteprocesserne skal servicere kerneprocesserne medkompetente medarbejdere, resurser og vedligeholdelse.
  4. Forbedring: Konstant forbedringsarbejde skal løse fejl og problemer – og samtidigt forebygge, at de sker igen.
  5. Ledelsessystem: Ledelsessystemet skal samle alle dele af procesarbejdet i ét sammenhængende system. Derved kommer processer, arbejdsgange, ansvar og data til at udgøre én enhed.
  6. Ledere og medarbejdere: Der skal skabes ejerskab og færdigheder gennem praktisk involvering og uddelegering af ansvar og beføjelser.

Alle virksomheder vil implementere BPM eller procesledelse på et tidspunkt – før eller siden. Udsigten til resultater som større kundetilfredshed og mindre resurseforbrug vil få enhver virksomhed til at implementere en eller anden form for systematisk BPM. De fleste virksomheder anvender allerede en eller flere BPM-metoder i dag og vil anvende flere i fremtiden.

Vi uddyber BPM og de seks indsatsområder i vores bog om BPM >>

Vil du have mere at vide om, hvordan BPM kan implementeres i jeres virksomhed, så kontakt Claus Toft Friis på mobil 61 37 97 44 eller på mail ctf@friismanagement.dk.